Розділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів icon

Розділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів






НазваниеРозділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів
страница1/2
Дата конвертации20.07.2013
Размер0.54 Mb.
ТипДокументы
  1   2

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ ПІДБОРУ КАДРІВ

    1. Методологія професійного підбору кадрів

    2. Концептуальні засади організації підбору кадрів

    3. Сучасні методи підбору персоналу

РОЗДІЛ 2. АНАЛІТИКО-ДОСЛІДНИЦЬКІ ВИМІРИ ДОБОРУ КАДРІВ (НА ПРИКЛАДІ КОМПАНІЇ UNILEVER)

    1. Організаційно-управлінська структура компанії Unilever

    2. Діагностика проблем ефективності системи добору кадрів ТОВ Unilever

    3. SWOT – аналіз ефективності кадрової політики ТОВ «Unilever»

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ТА НАПРЯМКИ УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ПІДБОРУ КАДРІВ ТОВ UNILEVER

    1. Організація процесу системи підбору кадрів «Unilever».

    2. Економічне обґрунтування ефективності системи підбору кадрів компанії «Unilever».

    3. Практичні рекомендації щодо підвищення ефективності підбору кадрів «Unilever».

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ


РЕФЕРАТ


40 стор., 5 табл., 1 рис., 20 джерел


На тему: «Організація системи добору кадрів»

Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація людських ресурсів для досягнення успіху організації.

Мета: удосконалення шляхів і напрямків підвищення ефективної системи підбору кадрів.

Завдання:

  • дослідження економічної суті підбору кадрів;

  • визначення особливості формування системи підбору кадрів в компанії «Unilever»;

  • визначення організаційної структури компанії;

  • аналіз та оцінка підбору кадрів в організації;

  • розробка шляхів та напрямків удосконалення роботи фірми «Unilever».

Предметом дослідження є розробка теоретичних положень ефективності управління людськими ресурсами в туристичній галузі.

Об’єктом дослідження є система підбору кадрів ТОВ «Unilever».

Для розв’язання визначених завдань, досягнення мети використовувався комплекс взаємодоповнюючих методів дослідження: методи системного аналізу, методи причинно-наслідкового аналізу, методи порівняльного аналізу, методи прямого структурного аналізу.


УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ, УПРАВЛІННЯ, АНАЛІЗ ТА ОЦІНКА, ЕФЕКТИВНІСТЬ, SWOT–АНАЛІЗ, УДОСКОНАЛЕННЯ, ПІДБІР ПЕРСОНАЛУ, АТЕСТАЦІЯ, МОТИВАЦІЯ.


ВСТУП

Актуальність даної теми курсової роботи полягає в тому, що правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина на певному місці і кожне місце — для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його на посаду. Керівникам потрібно від 3-х до 5-ти років, щоб пройти професійну та соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.

Удосконалення роботи з керівними кадрами вміщує прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, зростання і просування кадрів, ввести в дію комп'ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Американський спеціаліст із менеджменту Едгар Шейн запропонував розглядати рух працівників всередині організації у вигляді конуса. Конус кар'єри демонструє три можливі напрямки руху. Перший напрямок — рух вгору, підвищення у званні, наближення до верхівки конуса. Другий напрямок — рух навколо зовнішньої сторони конуса, переміщення з однієї роботи на іншу в межах однієї організації або із зміною місця роботи. Нарешті, останній напрямок — це рух всередину конуса, ближче до центра.

Усвідомлена людиною потреба займати певне становище в організації і виконувати відповідні функції є її характерною рисою, і якщо ця потреба не задовольняється, продуктивність праці неминуче знижується.

Мета роботи полягає в удосконаленні шляхів і напрямків підвищення ефективної системи підбору кадрів.

Об’єктом дослідження є компанія «Unilever», а предметом - розробка теоретичних положень ефективності формування підбору кадрів на підприємстві «Unilever».

Основними завданнями є:

  • дослідження економічної суті підбору кадрів;

  • визначення особливості формування системи підбору кадрів в компанії «Unilever»;

  • визначення організаційної структури компанії;

  • аналіз та оцінка підбору кадрів в організації;

  • розробка шляхів та напрямків удосконалення роботи фірми «Unilever»;.

Для розв’язання визначених завдань, досягнення мети використовувався комплекс взаємодоповнюючих методів дослідження: методи системного аналізу, методи причинно-наслідкового аналізу, методи порівняльного аналізу, методи прямого структурного аналізу.


РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ ОРГАНІЗАЦІЇ СИСТЕМИ ПІДБОРУ КАДРІВ

1.1 Методологія професійного підбору кадрів

Умовно виділені стосовно організації зовнішній та внутрішній ринки праці утворюють динамічне конкурентне середовище. У ньому різні професійні склади кадрів кожного разу виявляють, доводять та реалізують свої переваги (як між їхніми окремими видами, так і всередині кожного виду) наявності потрібної величини трудового потенціалу та щодо можливостей її реалізації. Намагання організацій-роботодавців придбати кадри певного ґатунку за цінами, нижчими від ринкових, обмежує дію ринкового механізму. Він стримує зменшення та підвищення цін на робочу силу за межі, що установлені ринком праці.

Ринковий механізм дає змогу визначити та підтримувати вартість робочої сили на рівні складеної кон’юнктури та діє за певною схемою. В організації з урахуванням ступеня розвинутості її внутрішнього ринку праці складається внутрішня потреба в персоналі, яка задовольняється тільки пропозицією кадрів різних її підрозділів. Коли можливості внутрішнього ринку щодо використання власної робочої сили організації вичерпані, складається нова потреба в кадрах, задовольнити яку здатний лише зовнішній ринок праці.

Однак попередньо встановлена потреба в кадрах розглядається як визначальний етап на шляху її повноцінного забезпечення. За ним іде процес відбирання, оскільки кадри, які потрібні організації, мають досить конкретні характеристики. Організацію влаштовують лише ті кадри, що відповідають вимогам найскладніших із визначених характеристик.

Фахівці виділяють кілька причин, з яких проведення відбирання кадрів вважається типовим станом задоволення потреби організації в кадрах. Перша з них - це вимога ефективності. Якщо в процесі відбирання кадрів з-поміж них не вдається виділити числа тих, що володіють потрібними здібностями, то навряд чи в майбутньому від них можна очікувати плідної роботи. Треба зважати на те, що відсівання небажаних працівників починається саме від моменту їхньої попередньої перевірки, а не тоді, коли вони вже стали співробітниками організації.

Другою вагомою причиною слід вважати значну витратність набору персоналу. За підрахунками зарубіжних експертів, загальні витрати прийому на роботу кожного працівника з-поміж персоналу управління коштує, за різними оцінками, від 40 до 70 % його річного окладу. Дещо меншими є витрати на приймання на роботу робітничих кадрів, але й вони досить відчутні для організації, а тому цілком природнім є прагнення звести до мінімуму всі витрати, пов’язані з прийманням кадрів.

Третя причина криється в юридичній особливості найму. Так, з одного боку, під час приймання на роботу незаперечним є додержання вимог закону про рівність прав кандидатів. З іншого боку, частіше проявляється упередженість роботодавців до окремих претендентів на посаду.

У будь-якому разі механізм наймання працівників потрібної кваліфікації охоплює цілу систему методів, які враховують особливості зовнішнього та внутрішнього ринків праці.

До методів, що орієнтовані на зовнішній ринок праці, відносять опитування на основі анкетування, інтерв’ювання, співбесіду, тестування, документальний і графічний методи та ін.

Опитування, що проводить організація для виконання конкретної мети - наймання працівників - принципово відрізняється від опитування, яке проводиться в традиційному розумінні цього слова. По-перше, у цьому опитуванні є рекламний аспект діяльності організації й безпосередньо професій, які на даний час потрібні організації. Якщо організація вміло посередництвом цього методу пропонує роботу, то в такий спосіб вона збільшує свою привабливість для майбутніх рекрутів. Окрім того, за рахунок проведення опитування можна збільшити роль тих, хто надалі буде виконувати свої функції в межах конкретної організації. Тобто опитування, що проводить організація, має відібрати, обмежити та сформувати контингент зовнішнього резерву на заміщення вакантних робочих місць, які утворились в організації. Однак опитування тільки характеризує та прогнозує умови, у яких можна найняти працівників. Важливо окреслити контингент зовнішнього резерву, щоб чіткіше визначити його склад, з якого потрібно вибрати частину найбільш підходящих для виконання певної роботи працівників.

По суті, наступним етапом наймання, який іде після набору кадрів, є відбирання, виконане з певною мірою прискіпливості та відповідно до ступеня відповідальності виконуваної роботи.

Метод співбесіди вважається одним з різновидів інтерв’ювання та доволі слабким, але широко розповсюдженим засобом виявлення підходящих кандидатів. Справа в тому, що спеціалісти, які проводять співбесіди в односторонньому порядку, складають свої враження про осіб, які беруть участь в опитуванні.

Вони, як правило, не є спеціалістами, що в тонкощах розуміють предмет професії, а також погано уявляють собі наслідки власних рішень щодо кандидатів. Важливо пам’ятати, що відбірна співбесіда має відповісти на питання, наскільки зацікавленим є претендент на дане робоче місце та чи здатний він належним чином виконувати свої обов’язки. При цьому ще й виникає потреба в порівнянні кількох кандидатів. Вирішення ключових питань відбірної співбесіди. (Чи здатний кандидат виконувати певну роботу? Чи стане він її виконувати? Чи є він найбільш підходящим кандидатом?) супроводжуються з’ясуванням багатьох подробиць. Наприклад, що свідчить про те, що даний кандидат справиться зі своїми обов’язками, які в нього навички, здібності, знання, кваліфікація, попередній досвід, інтелект, додаткова спецпідготовка. Доцільно одержати відповіді на всі ці питання.

Однак чи не буде випадковим набір цих ознак? Чи не перекриватимуть вони одна одну, та взагалі чи можлива їхня адекватна оцінка?

Труднощі подолання цих питань не повинні завадити встановленню переліку критеріїв успішності претендента у виконанні передбачуваних обов’язків.

Основними вимогами до цих критеріїв є те, що вони мають відрізнятися та не перекривати один одного, мати кількісну оцінку якостей претендентів і можливість порівняння. Після складання детального плану, заснованого на вимогах до персоналу, важливо відпрацювати техніку проведення бесіди з претендентом. Її реалізація потребує оволодіння навичками спілкування з кандидатами для отримання повної інформації про нього як майбутнього працівника фірми. За результатами опитування складається звіт, який є підставою для прийняття остаточного рішення про певного претендента на вакансію.

В умовах ринку проведення відбірної співбесіди розглядається також як процес «продажу» роботи кандидату, у крайньому разі частковий «продаж». Тому в ході співбесіди обговоренню підлягає контракт, який стає частиною найму як до, так і після прийняття рішення про прийом на роботу.

По суті, оформлення контракту розглядається як юридичне владнання договору між сторонами, де одна з них виступає з пропозицією роботи, а інша приймає її.

Кандидат на вакантну посаду стає співробітником організації лише тоді, коли контракт про найм укладено.

Відбірна співбесіда залишається найпоширенішим методом відбирання кадрів, вірогідно тому, що під час її проведення відбувається особисте знайомство з претендентом на робоче місце.

Досить популярним методом, на основі якого проходить відбирання кадрів, є тестування. Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбирання кадрів. Як правило, тести пропонуються претендентам на виконання рутинних робіт (канцелярські, друкарські, рахівничі та ін.).

Перевірку організаторського та професійного рівнів претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому що для цього потрібні добре обізнані спеціалісти, які володіють засобами, що забезпечують комплексне вирішення завдання відбирання претендентів.

Важливо зазначити, що, на відміну від співбесіди, тестування значною мірою позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв’юєрів.

Існує багато видів тестів, спрямованих на визначення як інтелектуального рівня, так і різноманітних характеристик працівника. Однак проводити ґрунтовне тестування працівників мають тільки спеціалісти, які працюють у спеціалізованих службах, зайнятих підбиранням кадрів.

Практика самостійного застосування організаціями відбірної співбесіди за випадковим набором методів виявилась не досить успішною та вказала на переваги процесу залучення до відбирання працівників центрів оцінки персоналу. Вірогідно, що в умовах зростання виробництва та поступового підвищення його ефективності така тенденція значно посилиться.

Зараз переважна більшість менеджерів та експертів вважає відбірну співбесіду найреальнішим методом відбирання кадрів.

В організації в ході набирання й відбирання кадрів важливо чітко розрізняти функції спеціалістів кадрового менеджменту й лінійних менеджерів. Кадрові менеджери роблять суттєвий внесок у процес відбирання. Вони добре розуміють, яких працівників шукає організація. Суттєву роль тут також відіграють лінійні менеджери, оскільки вони до тонкощів розуміють зміст роботи, що перебуває під вакансією. Їхня участь у розробленні вимог та посадових інструкцій до вакансій незаперечна. Окрім того, лінійні менеджери краще знають колектив, до якого має надійти новоприйнятий працівник.

У той час, як кадрові менеджери добре розуміються на організаційних питаннях (складанні та розповсюдженні об’яв про прийом на роботу, підбиранні кандидатів, проведенні інтерв’ю та ін.), лінійні менеджери краще володіють технікою відбирання та персонального визначення майбутніх працівників.

Кадрові менеджери пропонують та надають необхідну методичну, організаційну та виконавську допомогу під час розроблення, проведення й аналізу результатів тестування, що у свою чергу потребує спеціальної підготовки. Крім того, спеціалісти з кадрів зуміють краще оцінити придатність кандидата до тривалої роботи в організації та розкриють йому перспективи зростання. Іноді доцільно до остаточного вибору кандидата залучити колектив, до якого він згодом, можливо, приєднається.

У будь-якому разі лінійному менеджеру відводиться вирішальна роль у прийманні нових співробітників, оскільки саме він несе всю відповідальність за результативність наступної роботи призначеного на посаду.


1.2 Концептуальні засади організації підбору кадрів


Управління персоналом — постійний процес вирішення проблем комплектування організації персоналом відповідної якості і кількості, що вимагає виконання певних завдань: набір, підбір, управління кар'єрою та мотивацію організації. Набір — система заходів, які здійснює підприємство з метою залучення працівників певної кваліфікації, кількості для досягнення своїх цілей. Набір - це одна із складових управління персоналом, яка виражається сукупністю управлінських рішень, що мають вирішальний і довготривалий вплив на діяльність підприємства. Набір-досить дорогий захід, його проведення вимагає тривалого часу і певного досвіду. Набір — це завжди компроміс між бажаним і реальним, він не може бути досягнутий сам по собі. Слід пам'ятати, що при наборі працівників вкладається певний капітал, який потрібно ефективно використовувати [2,118].

Одним із важливих завдань організації набору є аналіз фактичної і потрібної кількості працівників відповідно до вимог робочих місць. Організація залучення персоналу, його підбору та найму передбачає:

  • визначення стратегії розвитку організації з метою узгодження форм і методів залучення, підбору та найму персоналу;

  • вибір варіантів набору (час, ринок праці);

  • визначення вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур, форм документів та методів роботи з персоналом;

  • встановлення рівня оплати, способів мотивації та перспективи розвитку персоналу;

  • здійснення практичних дій з набору персоналу.

Набір починається із пошуку кандидатур на заміщення вакантних місць відповідно до їх вимог та створення необхідного резерву кандидатів на всі посади і робочі місця. При цьому потрібно враховувати рух персоналу, а саме: вихід на пенсію, звільнення у зв'язку з закінченням договору про найм; розширення сфери діяльності організації [3,69].

Методи набору можуть бути активними та пасивними.

Активними користуються тоді, коли попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію. У випадку перевищення пропозиції над попитом користуються пасивними методами.

Набір персоналу проводиться через систему зовнішнього і внутрішнього ринку. До джерел зовнішнього набору належать:

  • державні центри зайнятості, регіональні біржі праці;

  • комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню;

  • система контрактів підприємства з вищими, середньоспеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

  • публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення;

  • ярмарки вакансій, які організовуються підприємствами для випускників навчальних закладів всіх рівнів;

До внутрішніх джерел набору заміщення вакансій відносять:

  • підготовку своїх працівників на підприємстві;

  • просування по службі своїх працівників;

  • пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу друзів, знайомих;

  • регулярне інформування всього колективу про вакансії, які виникають.

Крім цих двох основних напрямків комплектування підприємства кадрами є ще лізинг, суть якого полягає в залученні працівників на тимчасові роботи на договірній основі з іншими організаціями [7, 21].

У кожній конкретній ситуації зовнішній та внутрішній набір має свої переваги та недоліки.

Більшість підприємств надають перевагу внутрішньому набору, оскільки зменшуються затрати на адаптацію працівників, підвищується зацікавленість працівників до ефективної праці, покращується моральний клімат і посилюється відданість працівників підприємству. Можливим недоліком цього підходу до набору є те, що він обмежує приплив нових людей з власними поглядами, навиками і досвідом роботи. Завдання управління персоналом полягає у визначенні оптимального співвідношення зовнішнього та внутрішнього наборів.

Форми і методи залучення робочої сили досить різноманітні. Велике значення має пропаганда переваг підприємства: у виробничій сфері (умови праці, рівень заробітної плати); у соціальній (можливості професійно-кваліфікаційного просування), у невиробничій (можливість користування дитячими садками, базами відпочинку, одержання житла). З цією метою роблять оголошення в засобах масової інформації, надаються відомості в територіальні підрозділи служби зайнятості, з якими підприємства укладають відповідні договори.

Форми залучення робочої сили відрізняються залежно під категорії персоналу. Якщо для виробничого персоналу, керівників нижчої та середньої ланок використовуються оголошення в пресі з наступним добором відповідного претендента самим підприємством або за допомогою консультантів з оцінюючих центрів, то претендентів на посаду керівників високого рангу або спеціалістів рідкісних професій підбирають через спеціалізовані фірми, які використовують власні банки даних про претендентів на конкретну посаду, свої фахові зв'язки, включаючи переманювання робітників з інших підприємств та організацій.

Однією з основних форм залучення спеціалістів і кваліфікованих робітників є укладання підприємством договорів із відповідними навчальними закладами. Часто замовлення є персональним, тобто на конкретних людей, відібраних кадровими службами з визначенням необхідних змін у підготовці спеціалістів і робітників відповідно до специфіки їхньої майбутньої роботи. За кордоном підприємства часто співпрацюють з вузівськими відділами працевлаштування, які мають зв'язки з регіональною службою зайнятості, свої банки даних про випускників і потреби в кадрах. У складі такого відділу крім сектора, відповідального за зв'язки з підприємствами й організаціями, з регіональною службою зайнятості, є юридична служба, сектор маркетингових досліджень, сектор консалтингу, діагностики і профорієнтації. На жаль, у вітчизняних вузах подібної структури поки ідо немає, що ускладнює процедуру працевлаштування випускників.

Останнім часом намітилася тенденція до розширення такого роду послуги, як підготовка кадрів і підвищення їхньої кваліфікації на договірній основі в підприємствах-виробниках нової техніки з метою забезпечення підготовки робітників і спеціалістів до впровадження нової техніки і технології на підприємстві.

Велику допомогу в наборі кадрів надають служби зайнятості і приватні фірми, що займаються добором кадрів на договірній основі.

Особливо поширена така практика в закордонних підприємствах. Наприклад, подібних фірм у Франції понад тисячу. Переваги цього шляху:

  • добір кадрів спеціалістами своєї справи, що володіють необхідною методикою;

  • добір з великого числа осіб (у картотеці бажаючих знайти роботу або змінити своє робоче місце на нове часто знаходиться до 10 тис. прізвищ);

  • можливість вирішити проблему шляхом підбору зі сторони без широкої реклами вакансії, що з'явилася.

Переваги користування послугами фірм для кандидата на посаду полягають в тому, що він має можливість:

  • дізнатися про потребу в робітниках інших роботодавців;

  • здійснити пошук альтернативних варіантів своєї зайнятості без необхідності самостійного пошуку роботи;

  • забезпечити конфіденційність пошуку нової роботи тощо.

Такого роду фірми починають створюватися й у нашій країні. Уже зараз працює більш 50 фірм і організацій, що займаються питаннями працевлаштування: добором кадрів, навчанням, стажуванням персоналу, добором робіт для неконкурентоспроможних категорій населення (інвалідів, ветеранів і воїнів запасу) тощо. Серед фірм є державні (їх значно менше) і приватні, де зайняті кваліфіковані спеціалісти, підібрані пакети програм з оцінки робітників, сформовані багатотисячні картотеки бажаючих знайти роботу того або іншого профілю яку країні, так і за її межами.

Значно полегшують процес працевлаштування робітників, які звільнились, заводські біржі праці, в яких робітники підприємства працюють на громадських засадах, допомагають кадровій службі підприємства в пошуках робочих місць.

Як уже відзначалося, у практиці багатьох країн підприємства користуються орендою (лізингом) робочої сили на договірній основі з лізинговими центрами.

Отже, форми і методи залучення працівників досить різноманітні, але всі передбачають що:

  • кожен претендент повинен одержати об'єктивну і повну інформацію щодо робочого місця, посади, рівня оплати та умов праці;

  • характеристика претендента має включати перелік даних відповідно до вимог робочого місця: рівень підготовки, досвід роботи, мінімальний вік і особисті якості.

Вибір джерел набору визначається економічною їх доцільністю. Організація найму повинна відповідати його цілям, не нехтувати інтересами особистості, забезпечити дотримання законодавства про працю і враховувати затрати, пов'язані з її проведенням. У малих організаціях набором нових працівників займається безпосередньо сам керівник, в середніх — відділ кадрів, а на великих підприємствах — служба управління персоналом. Комплектуванням персоналу за рахунок внутрішніх джерел займаються керівники структурних підрозділів [4,56].

Однією з основних вимог організації найму є те, щоб усі, хто займається і цією справою, мали точну, повну інформацію відносно вакантних робочих місць. Ця інформація повинна характеризувати зміст праці (функції роботи), вимоги до компетенції працівника (знання, досвід), потрібні здібності та індивідуальні особливості (фізичні, інтелектуальні), протипоказання.

Організація найму повинна починатися з опису робіт, їх конкретизації відповідно до робочого місця, для виконання яких і підбирається потрібний працівник. При формуванні набору використовуються тарифно-кваліфікаційні довідники та посадові інструкції. Проте, як відмічається в літературі, значення цих документів значно зменшується, коли характер роботи вимагає від л юдин и творчості, гнучкості, вміння пристосовуватися до зміни умов.

Аналіз всіх методів набору персоналу дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок — не існує одного оптимального методу, тому відділ управління персоналом повинен володіти всім набором прийомів залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретних завдань. Більшість спеціалістів схиляються до того, що для успішної організації пошуку кандидатів потрібно керуватись двома основними правилами:

  • завжди проводити пошук кандидатів у самій організації;

  • використовувати не менше двох методів при залученні кандидатів зі сторони [5,78].

Таким чином, управління персоналом — постійний процес вирішення проблем комплектування організації персоналом відповідної якості і кількості, що вимагає виконання певних завдань: набір, підбір, управління кар'єрою та мотивацію організації.



    1. Сучасні методи підбору персоналу



Компанії в своїй діяльності стикаються із ситуаціями, коли колектив перевантажений, приймати в штат нового працівника не рентабельно, а робота повинна бути виконана професійно та вчасно. В такому випадку може допомогти лізинг персоналу.

Лізинг персоналу, як невід'ємний бізнес-процес життєдіяльності будь-якої компанії (як державної структури, так і комерційної; як дуже великої, так і малої), має на меті ефективне використання дуже обмеженого ресурсу, зокрема, людського. Ринок кадрів, або кваліфікованої робочої сили, змінюється не за стабільною закономірністю, а за циклічними коливаннями, які зумовлені: якісним рівнем навчання у навчальних закладах, кількістю дітей, чиї батьки забезпечують сім'ю засобами до існування з-за кордону і не мотивують молодих спеціалістів до здобуття професійного досвіду та самовдосконалення за своєю спеціальністю; а також від стадії розвитку суспільства, та економічно-політичної ситуації в країні.

Відтак, плануючи бізнес-процеси та реалізуючи поставлені цілі, компанії заздалегідь, а в більшості випадків і по факту виокремлюють ті задачі, які не будуть або не є постійними протягом тривалого відрізку часу, скажемо, рік чи більше. Наприклад, в фінансово-економічній області - це проведення внутрішнього аудиту, в управлінні персоналом - програми реструктуризації, в області інформаційних технологій - розробка та впровадження відповідного програмного забезпечення, тощо [7,92].

Необхідність в лізингу персоналу може бути викликана і рядовими обставинами, наприклад, відпусками штатних працівників, які співпадають із впровадженням в дію нового проекту; довготривалий лікарняний працівника, якого недоречно звільняти, а є сенс дочекатися його повернення, натомість, у його відсутність робота повинна якісно виконуватися.

Традиційно лідерами із залучення тимчасових працівників є компанії, бізнес яких пов'язаний із сезонними коливаннями ринку. Так, у піковий період активно набирають персонал будівельні та сільськогосподарські організації, виробники продуктів харчування і торговельні фірми, підприємства громадського харчування (ресторани, бари), а також туристичні фірми. Штат таких компаній залежно від рівня попиту на товар або послугу може збільшуватися вдвічі.

Лізинг - це специфічна форма оренди робочої сили, яка передбачає надання лізингодавцем лізингоотримувачу робочої сили у тимчасове користування. Класична схема лізингу охоплює договірними відносинами три сторони: працівник (його представник), - лізингодавець - лізингоотримувач.

У лізингу робочої сили єдиним її власником є працівник. У договорі між лізингодавцем та лізингоотримувачем визначають такі моменти:

  1. характеристику персоналу;

  2. чисельність співробітників;

  3. строк лізингової угоди;

  4. оклади наданих працівників;

  5. критерії оцінки якості виконання зазначеного обсягу робіт;

  6. винагороду за лізинг обслуговування.

Від вірного вибору різновиду лізингу персоналу залежить ефективність діяльності усієї організації. Тому приділимо увагу існуючим видам лізингу, як засобам задоволення потреб у тимчасовому персоналі.

Staff leasing (лізинг працівників) - оренда персоналу на довготривалій основі. Компанія-роботодавець оплачує лише послуги агенції-рекрутера, не пов'язуючи себе із працівником юридичними зобов'язаннями. Спеціаліст числиться в штаті компанії-лізингодавця.

До цієї послуги лізингових агенцій організації-замовники частіше всього звертаються, коли виникає потреба у наймі тимчасових працівників певних категорій.

За цього виду лізингу працівники постійно перебувають у штаті лізингових агенцій і залучаються до виконання певних робіт у компанії-замовника. Прикладом таких робіт може слугувати запуск нового проекту, відкриття представництва іноземної компанії та інші.

При використанні лізингу працівників компанія-замовник укладає з провайдером договір, особливістю якого є те, що згодом працівник може перейти в штат замовника.

Temporary staffing (підбір тимчасового персоналу) - підбір персоналу на короткотривалий період (як правило до 3-х місяців). Частіше за все ця послуга необхідна під час проведення маркетингових досліджень або виконанні невеликих проектів. Підбір здійснює агенція-рекрутер, і воно ж несе відповідальність за працівника.

За допомогою цього виду лізингу персоналу зазвичай задовольняють потребу у працівниках під час сезону відпусток, тривалої хвороби працівника, сезонного навантаження (підвищення об’ємів виробництва, продажів), маркетингових досліджень та інші.

При застосуванні цього виду лізингу компанія-провайдер самостійно веде пошук потрібних працівників (інколи вони знаходяться в базі даних агенції), відбирає відповідно до вимог замовника, укладає з підібраними працівниками договори підряду та несе відповідальність за них.

Серед переваг цього способу потрібно відокремити можливість швидкого залучення потрібного працівника на певний строк, відсутність витрат на пошук тимчасових працівників, відсутність витрат на кадрове діловодство та адміністрування усіх видів операційних витрат, можливість припинення співробітництва у короткостроковий термін.

В майбутньому цей засіб має користуватись найбільш попитом, враховуючи стійку тенденцію до підвищення потреби підприємств у тимчасових працівниках на нетривалий термін.

Outsourcing (аутсорсінг) - придбання не праці визначеного спеціаліста, а послуги, яка необхідна компанії на даний момент часу. Перелік питань, які необхідно вирішити в такий спосіб є достатньо великим. В основному це стосується завдань не пов'язаних із профільною діяльністю компанії-замовника. Аутсорсінгові послуги виступають як окремі види послуг, але вони не завжди виконують функції лізингу персоналу. Інше кажучи, вони не задовольняють потреби організації у працівниках, при цьому задовольняючи потреби організацій у певних напрямках. Найпоширенішим прикладом аутсорсінгу є бухгалтерський аудит, якій проводять спеціалізовані компанії (наприклад, компанії "Великої четвірки").

Сучасний класик з управління персоналом Майкл Армстронг у своїй книзі "Практика управління людськими ресурсами" зауважує, що існують три причини для залучення зовнішніх ресурсів:

Економія витрат - витрати кадрової служби (організації) знижуються, оскільки такі послуги дешевше та можна скоротити кількість працівників підрозділу.

Концентрація зусиль кадрової служби - працівники підрозділу не відволікаються від вирішення ключових завдань, які приносять додаткову вартість.

Отримання спеціальних знань - можна отримати ноу-хау і спеціальні знання, яких не було в даній організації.

Лізинг персоналу, перспективна послуга, яка має декілька важливих переваг, а саме:

Компанії не мусять займатися рекрутингом та утриманням працівників у своїй компанії. Ми Вас забезпечуємо висококваліфікованими працівниками, які будуть виконувати свої задачі на високому професійному рівні без втрати часу на навчання і тренінг.

Клієнти користуються можливостями гнучких довготривалих та коротких трудових відносин. Лізинг персоналу надає можливість знизити витрати на заробітній платні - при необхідності додаткових людських ресурсів, наприклад для завершення проекту в назначений термін, або коли треба замінити людину під час відпустки.

Клієнти можуть зменшити свої адміністративні витрати, пов'язані з оподаткуванням.

Юридичні аспекти трудових відносин передані компанії, яка надає послуги Лізингу. А також до переваг можна віднести: більш оперативний підбір команди, можливість перевірити потенційних співробітників в "польових" умовах без введення в штат, вибір кращих та найбільш ефективних співробітників, більш мотивований персонал.

Переваги для клієнта:
  1   2

Ваша оценка этого документа будет первой.
Ваша оценка:

Похожие:

Розділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів iconРозділ теоретико-методологічні основи вивчення конвертації соціального капіталу у виборчих кампаніях
327.6kb.  
Розділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів iconОсновні геополітичні концепції - Розділ I. Теоретико-методологічні основи поняття геополітики
463.7kb.   Чіткий виклад поняття геополітики і її основних концепцій
Розділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів iconОсновним структурним підрозділом по управлінню людськими ресурсами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому І звільненню персоналу, а
373.7kb.   Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання
Розділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів iconОсновним структурним підрозділом по управлінню людськими ресурсами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому І звільненню персоналу, а
504.1kb.  
Розділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів iconОсновним структурним підрозділом по управлінню людськими ресурсами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому І звільненню персоналу, а
538.3kb.  
Розділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів iconОсновним структурним підрозділом по управлінню людськими ресурсами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому І звільненню персоналу, а
808.3kb.  
Розділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів iconОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНИЙ МЕХАНІЗМ УПРАВЛІННЯ КОМЕРЦІЙНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ РОЗДРІБНОЇ ТОРГІВЛІ - Розділ теоретико-методичні засади управління комерційною діяльністю в сучасних умовах 14
3166.8kb.   Організаційно-економічний механізм управління комерційною діяльністю підприємств роздрібної торгівлі. – На правах рукопису. У роботі...
Розділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів icon1. сутність, призначення та структура грошової системи грошова система це форма організації грошового обороту в країні, установлена загальнодержавними законам
369.7kb.  
Розділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів icon1. сутність, призначення та структура грошової системи грошова система це форма організації грошового обороту в країні, установлена загальнодержавними законам
1010.6kb.  
Розділ теоретико-методологічні засади організації системи підбору кадрів iconРозділ теоретичні аспекти дослідження грошової системи
1368.3kb.  
Разместите кнопку на своём сайте:
Рефераты


База данных защищена авторским правом ©CoolReferat 2000-2012
обратиться к администрации | правообладателям | пользователям
Основная база рефератов
Рефераты